在成本降低管理中，部分軟包廠常常存（cún）在著顧此（cǐ）失（shī）彼、秋後算賬、過於依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求（qiú）表麵時髦（máo）等現象，這會削弱成本降（jiàng）低（dī）的效果，甚至將成本降（jiàng）低帶入誤區。企（qǐ）業降低成本過程中，常常會有一些誤區。本文就將常見（jiàn）的（de）七大（dà）誤區整理（lǐ）出（chū）來，以供參考。

誤區一

利用買方市（shì）場的強勢地位，對（duì）采購成本盲目壓價，導致原材料（liào）品質下降。在企業整個價值鏈中，各個（gè）環節之間都存在著依存性，下一環節的成本管理必須建（jiàn）立在（zài）上一環節成本管理的基礎（chǔ）之上。

誤區二

將成本優勢片麵認為是單純地降低生產成本。大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本（běn），把降成本局限於生產活動過程，別無他顧。其（qí）實，在軟包廠，生產成（chéng）本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大（dà）的一部分（fèn）成（chéng）本產（chǎn）生於技術研發、市場行銷（xiāo）、客戶服務等領域（yù），而它（tā）們在成本分析中卻常常很少（shǎo）受到重視。

因此，在重（chóng）視降（jiàng）低生產成本的同時（shí），要從整個供應鏈角度去尋找成本（běn）降低的途徑。否則，過於局限（xiàn）生產成本（běn），不但效果不夠彰顯，有（yǒu）時會物極必反。

誤區三（sān）

將成本（běn）降低視（shì）為供應鏈各（gè）環節的（de）成本均最低。供應鏈（liàn）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流（liú）的控製，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到客戶（hù）手中（zhōng），一些管（guǎn）理（lǐ）者認為企（qǐ）業應追求所有（yǒu）環節支出成本的最小化。

供應鏈是企業相互依存（cún）的一係列（liè）價值增值活動所構成的一個係統，各環節之間（jiān）成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和最優化帶（dài）來（lái）成本（běn）削減的機會，追求總成本最（zuì）優化。

誤區四

將成本降低理（lǐ）解為大刀闊斧地（dì）削減機構、精簡人力，減少福利，並（bìng）以此作為改（gǎi）革魄力的標（biāo）誌。國內的軟（ruǎn）包廠管理通常比較粗放，資（zī）源使用效率較低，因（yīn）此，加（jiā）強成本管理對於企（qǐ）業盈利至關重要。但是，降低成（chéng）本的真諦是提高以貨幣計（jì）量的投入產出率（lǜ），而不是一味（wèi）提高投入產出係數，也不是一（yī）味壓縮成本。

稍微有點（diǎn）經濟常（cháng）識的人都應該懂得：付出一定的費用（yòng）獲得的回報越高則成本（běn）越低，付出的費（fèi）用如果（guǒ）不能帶來回報，就是（shì）浪費。用人成本，不是從企業給付工（gōng）資的高低來判斷成本大（dà）小的，而是以（yǐ）員工為企業貢獻的價值大小來判（pàn）斷。

誤區五（wǔ）

忽略了產品開發、技術研發對（duì）產品成本設計的重（chóng）要影響。產品設計往往（wǎng）兼（jiān）顧市場競爭態勢、客戶需求、工廠生產能力、原材料成（chéng）本等方麵（miàn）的影響，一旦成品（pǐn）定型，它的60%的（de）成本就被（bèi）鎖定，具體運（yùn）作上隻能通過提升效率和投入產出（chū）比（bǐ）來降低成（chéng）本，效果相當有限。

因此，軟包廠應將研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環（huán），從（cóng）原材料的容易獲得、生產（chǎn）工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送（sòng）的便利等方麵綜（zōng）合考慮設計成本（běn），全麵兼顧，使（shǐ）企業成本領先戰略贏在起跑線。

誤區（qū）六

缺乏動態、全麵分析成本的（de）視角與規劃。軟（ruǎn）包廠除在（zài）某一（yī）時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動（dòng）的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下（xià）降效果明顯，但隨著時間推移，效果（guǒ）呈現快速衰減的現象（xiàng），如有的（de）軟包廠為了增加生產效率（lǜ）而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。

保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決於（yú）降低（dī）成本的多種因素的共同作用（yòng），產品（pǐn）規模、優勢的係統性、專有技術成本比其他成本（běn）驅動因（yīn）素更具有持久性。通過多個價值（zhí）鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷（duàn）成（chéng）本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

誤區七

成本降低因素的相互矛盾（dùn）、交叉影響。部分軟包廠在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導（dǎo）致以相互矛盾的方式來降低不同環節（jiē）的成本。他們試圖增加市場占有（yǒu）率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的（de）產品，結果反而增加了管（guǎn）理成本，降低了規（guī）模效應。有些軟包廠將工廠（chǎng）設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，卻因產（chǎn）量分散而導（dǎo）致生產成（chéng）本反（fǎn）而增加。

同時，由（yóu）於產品成本的差異性往往影響其在（zài）不同市場銷（xiāo）售的競爭力，企業可能對某些產品或客戶定（dìng）價過高，而對其他產品或客戶給（gěi）予價格補貼，無意之中的（de）價格交叉補（bǔ）貼往往使競爭廠商有機（jī）可乘（chéng）。

資料來（lái）源：中國包裝網.華印軟包裝

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